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品牌案例:李宁的救赎

发布时间: 2010-9-28 15:40 |  发布: 天羽 |  来源: 《中国新时代》 |  查看: 2370次  |  评论:2

2009年,李宁公司实现了9.45亿的净利润,首次超过阿迪达斯,并连续5年保持30%以上增长。这是一项无论是耐克还是阿迪达斯都无法保持的记录——虽然大家都视中国为自己的主战场
 
三年前,当这位1984年洛杉矶奥运会六枚奖牌获得者升到高空,沿着鸟巢屋顶开始“翱翔”时,在这举世瞩目的三分钟里,他似乎带领所有中国人重新忆起初次让世界惊异的骄傲感;三年后,当他所缔造的公司告别夹缝生存,一度超越国际大鳄阿迪达斯甚至逼近耐克时,这个名字再次惊艳世界。
 
在中国,很少有运动员的名字像李宁这样,能够唤起人们如此巨大却难以名状的复杂情感,奥运会的腾空而起,无疑给了李宁公司实现雄心的的绝好机会。
 
2009年,李宁公司实现了9.45亿的净利润,首次超过阿迪达斯,并连续5年保持30%以上增长。这是一项无论是耐克还是阿迪达斯都无法保持的记录——虽然大家都视中国为自己的主战场。
 
成功的公司变革者是幸运的,但成功绝非偶然,他们的一个共性就是在遇到不可预测的挫折时能凭借“韧的战斗”逾越障碍,最终把清晰的战略目标执行下去,这也是李宁这家年轻公司在本土市场上“失而复得”的关键。
 
曾经的辉煌
 
2010年3月18日,香港上空难得地出现了蓝天白云。在李宁公司2009年年报发布会上,CEO张志勇表示,公司全年销售收入83.87亿元,其中核心品牌“李宁”销售额为76.9亿元。而由于对奥运行情过于乐观,从而压货严重,曾野心勃勃地宣称将在中国超越耐克的阿迪达斯销量则严重下滑,业界估计在中国市场只有70亿元左右。至此,李宁公司改变了中国体育用品市场持续多年的双雄游戏的局面,上演了一出绝地反击的故事。
 
这一切来之不易,尤其对张志勇而言,超越阿迪达斯为其一直推动的“用15年时间在中国市场上超越耐克,重夺王位”的公司战略计划添加了一个重要的注脚。
 
创建于1990年的李宁公司,早期的发展十分成功,凭借着创办人的知名度和当时北京亚运会的契机在市场打响,迅速崛起,成为中国最大的本土体育用品品牌,近十年间,不论从市场规模还是号召力来看,这家本土运动产品制造商一直引领着中国运动产品消费市场。在1997-2002年期间,长期占有中国运动产品市场的首位。
 
1999年,李宁公司的销售额大约为7亿元人民币,而同期,耐克和阿迪达斯在中国的销售额分别只有3亿及1亿元人民币。2001年,李宁公司大约占中国品牌运动鞋市场的12%,而耐克及阿迪达斯只占大约7%和6%。一时间,李宁公司风光无限,雄心勃勃。
 
然而,随着中国经济的发展,90年代后期,耐克和阿迪达斯逐渐开始垂涎中国市场的潜力,并开始积极拓展内地市场。愈加错综复杂的外部商业环境让李宁公司承受着巨大的压力,也更艰难——1997年至2001年,李宁公司的销售额年均增长率不到10%,而耐克在中国的同期增长率却超过了30%。
 
此消彼长之下,2003年,中国体育用品销售额排名中,耐克首次超越李宁公司,摘走中国市场的销售桂冠。紧接着,在2004年,阿迪达斯也超过李宁公司,成为市场第二。在外国品牌的强大攻势下,李宁公司只能退居第三,陷入一个尴尬区间。
 
品牌之痛
 
曾经“战绩辉煌”的李宁公司,为何在外资品牌的入侵下节节败退?六年后,李宁公司集团新闻发言人张小岩认为“这种超越,现在看来也很正常。”他解释,“耐克和阿迪达斯是全球巨头,品牌运营的功底很深。”
 
冰冻三尺,非一日之寒。从1996年起,李宁公司的业绩就停滞不前,销售额一直徘徊在七亿元左右。在公司运营方面,李宁公司在创办不久后就开始进行业务多元化,包括与其他公司进行合作,以李宁牌的名义销售非运动类产品。业务多元化对企业本身来说也许并不是坏事,但对于一个创办不久的运动品牌来说,却会削减产品的专业性,影响企业品牌的发展。而盲目的多元化,一度也成为大多数中国企业难以避免的通病。
 
1999年,李宁公司意识到,聘请产品代言人来宣传公司产品,是体育用品行业的“指定动作”。于是公司聘请当时的影视红星瞿颖作为产品代言人。显然,这种策略并没有达到预期的目的。影视明星的确能够帮助企业提高知名度,但对于体育用品行业来说,影视明星显然无法体现其本质的运动精神。
 
长期以来,让李宁公司更痛苦的是,在承受来自占据着中国更大市场份额的耐克和阿迪达斯的压逼之余,还要迎接同样擅长本土作战的安踏、鸿星尔克的不断追赶。竞争的进一步加剧,李宁公司曾经引以为豪的品牌效应已不再能被倚为支柱。李宁公司最早的成功,很大程度上得益于产品形象牢牢联系创办人李宁作为体育英雄所体现的运动精神,和对赛事活动的赞助。李宁在体操界的辉煌成就,使李宁公司成为一个象征民族骄傲的品牌,从而获得更多中国人的认可。但是随着时光流逝,当日的体操王子摇身一变成为上市公司主席,面对其他品牌庞大的市场营销,中国年轻的一代已逐渐开始淡忘当日体操王子的辉煌,品牌老化使得李宁公司逐渐失去优势。
 
张小岩也说:“进入这个行业的门槛很低,这个领域的进入者很多,但真正拥有自己品牌资产的公司却很少,我们也认为这是件很不利的事情。”
 
最致命的是,在产品开发方面,李宁公司早期主要的产品研发还停留在外观及款式方面,相对于耐克和阿迪达斯这些国际品牌,缺乏具有高科技概念的产品和主打产品。就李宁公司来说,在发展的不同阶段,有不同重点,最初做好分销就行,但很快就出现了瓶颈,分销也没办法,必须用品牌驱动。
 
显然,在2002年大调整之前,李宁公司在品牌塑造上的策略并不太成功。而品牌意识淡薄、品牌运作缺失不单是李宁公司,而是当时国内企业普遍的“软肋”。张小岩说,“对于国内企业当时其实也可以称为一种流行,一下子各个领域都是跨国公司最为活跃,不单发生在体育用品行业。”
 
李宁的再造
 
为了应对外部商业环境的变化,2001年,李宁公司老将张志勇出任CEO,开始尝试改革。公司委托IBM咨询顾问做了详细的研究报告,得出的结论是,李宁必须走专业化的路线。确定了将来的发展方向后,李宁公司便进行了一系列的企业战略调整。
 
在产品方面,李宁公司把重点放在运动服及运动鞋上;在产品开发方面,陆续投放大量资源,无论是2002年起采用美国杜邦及3M公司的功能性面料制造运动服、2004年与香港中文大学体育运动及科学系合作研究的中国人脚型资料库,还是2006年推出的一些列“李宁弓”减震运动鞋,或是“猫爪5代X-claw 越野跑鞋”、“年轮G-Shark篮球鞋”,都证明着李宁公司逐渐重视产品的专业表现。“借用CEO的话说,李宁的品牌竞争力之一就是产品的独特个性。”张小岩透漏,最具突破意义的是,公司甚至利用设计创新进行战略进攻——打造李宁品牌羽毛球专业装备。“我们建立了专业运动实验室,公司开发的中国羽毛球装备,走到全球也不逊色。”
 
外界也明显感觉到李宁公司的一系列变化。自从2002年确定了品牌口号为“一切皆有可能”后,公司的代言人就以专业的运动员为主:2003年签约足球运动员李铁,后签约美国篮球员达蒙琼斯及奥尼尔,2009年更是以5年750万美元的代言费签下伊辛巴耶娃。
 
此外,2003年张志勇引进海外投资新加坡政府投资公司TETRAD以及中国国际金融公司所属CDH基金公司进入董事会改善公司股权结构,引进管理理念。“成长首先要解决一些问题。第一个是公司的治理结构。通过引进这两家战略合作伙伴进入公司,最重要的是引进了他们的先进管理理念。这种一箭双雕的策略,有效解决了公司发展中的管理问题。”
 
李宁公司的这一系列改革取得了明显的成效,公司销售额至2002年策略调整后,开始恢复增长趋势,此后数年,每年都有可观的增幅,2005年更是达到25亿元。“这些年,李宁其实就是在做一件事情,形成自己的独特竞争力。”张小岩一语道破。
 
2004年,李宁公司在香港成功上市。也就是在这一年,张志勇制定了一项秘密计划:用15年时间在中国市场上超越耐克,重夺王位。
 
李宁的理想
 
张志勇并不是说说而已。上市后,李宁公司重新调整了公司的发展目标:2004-2008年,专注国内市场,争取在本土市场从内外夹击中突围;2009-2013年为国际化准备阶段,专注加强国际化能力;2014-2018年为全面国际化阶段。“到时预计李宁公司将成为世界前5位的体育品牌公司,届时国际市场份额将占总体销售的20%以上。”
 
为了提高分销效率,作为CEO,在2007年李宁公司的年度会议上,张志勇提出供应链转型,原因是“企业规模越大,很多的成本跟规模一样,累计上升”,必须进行后台运营流程再造,方能提高效率。
 
2008年,李宁公司说服几家鞋与服装产品的供应商,整体西迁到湖北省荆门工业区,并试图在2013年建立一个可能承接李宁约50%甚至更多订单的大型产能基地。与此同时,与李宁投资的、与物流商宝供合作的中部物流基地也将在湖北荆门建成。“2009年,我们有8000多家门店,而在2007年时也有近7000家,这无论在当时还是现在,都是国内最大的。”李小岩介绍说,“对如此大的渠道动手术,本身就是最大的难点。”
 
而变革带来的成效也已经显现出来,“供应链的再造,使我们现在已经实行从工厂直接配送到客户、到门店,时间也已经比之前缩短了10天,每天都可腾出几千万的现金”。大量的现金增加,为2009年李宁公司的业绩提供了进一步的保障。
 
不过,正如张志勇所承认:目前李宁的生产线还没有完成实现lean(精益)生产,甚至前端与后端该如何贴合,都还在琢磨之中。
 
李宁公司要向市场格局的上方走,但不是简单地模仿阿迪达斯、耐克,而是差异化定位。“羽毛球无疑将是我们细分市场的重点,这一领域还没有完全成熟,值得我们认真去投入。”去年,李宁公司成功进军羽毛球领域,同时,集团还通过整合营销,赞助了“2009李宁杯中国羽毛球大师赛”及“李宁2009中国羽毛球公开赛”。“集团羽毛球产品在东南亚的业绩明显增长,”张小岩介绍,“更深入地尝试也在进行中”。
 
进入东南亚市场,只是李宁公司国际化道路的“试水”。张小岩也承认,“要真正进入国际市场,需要准备的东西还很多。比如我们目前在美国的门店,仅在产品组合方面就花了不少心思。我们把2014年定为真正国际化的开始,而现在,只是在进行前期的准备。”
 
尽管李宁公司的销售渠道并未延伸至全球,但它已经对全球消费者形成了影响力:成为西班牙和阿根廷两国国家篮球队的合作伙伴;签约伊辛巴耶娃成为李宁品牌的代言人。透过这些资源载体,李宁品牌的全球影响力进一步得到扩大。张志勇给出的逻辑是如果连本土市场都赢不了,到国外的结局会怎么样,结果可想而知。
 
可以说,李宁公司对海外市场志在必得,但是张小岩也清楚,这还需要一个过程。“先打造国际品牌,再开拓国际市场。这种做法与其他中国企业的低价倾销方式不同,我们希望先提升品牌的附加值。”张小岩解释,“品牌的国际化是个连贯的行为,必须放远目光。”
 
“继续赢”的可能
 
“今天我们想做一个能与中国冠军相配的体育品牌,”几年前李宁曾如此表示。“我希望公司能在体育行业里有自己独特的专业方面的表现,有足够的规模,成为一个领导者。但我可以肯定,如果中国经济不发达到一定程度,中国本土的企业就不可能成为领导者,领导者都是在本土发展壮大的。我们面临的首先是生存问题,跟最剽悍的品牌一起竞争,不要被人家打倒。我们内心的冲动、梦想,必须要一直存在于我们的团队、事业里面。”
 
如今,多年的好梦终于成真,李宁公司在2009年成为中国销售第二的体育品牌。同时,张志勇也对市场复苏的前景保持乐观,2010年他预计中国体育用品市场的增长将会达到16%。
 
而今年,也是李宁公司成立20周年纪念,一个里程碑式的时刻即将来到,按照前五年李宁公司年平均增速30%估算,2010年李宁的销售收入将超过100亿,正式迈入百亿俱乐部。
 

在打了一个漂亮的翻身仗之后,李宁公司显得很冷静。李小岩认为,李宁必须要加强自己的品牌态度和个性,同时在一线城市获取更大的市场份额,才有机会“继续赢”。“首先还是强化我们的优势,要牢不可破。核心就是一点,我们会勇于让消费者看到我们乐于变化,敢于创新。”

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