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李宁:像戴尔一样管理供应链 实现精耕细作

发布时间: 2013-10-15 10:31 |  发布: 天羽 |  来源: 21世纪经济报 |  查看: 2245次  |  评论:0

  生产电脑和生产鞋服能是一回事吗?

  在李宁公司副总裁兼首席供应链官邓红兵看来,两者异曲同工。邓曾在戴尔公司负责供应链管理14年,现在,他正试图用IT行业的知识改造李宁,推动其零售转型,实现供应链的精耕细作、快速灵活。

  过去两年,国内体育用品业为沉重的库存所累。其中一大症结,就在于粗放经营的批发销售模式。邓红兵如此描述传统的生意经:提前18个月规划未来售卖的款式、举办订货会获取订单、组织生产实现订单交付,“这样生意算做完了,就直接到港交所汇报销售业绩了”。产品高度同质化、大批量低成本冲击市场的恶果,即大量货品积压在渠道,库存高企,只能打折处理。

  类似体育用品业粗放式的经营模式,在如今的IT产业已不可想象。“IT业成本巨大,原材料价格高,更新换代非常之快,技术一过时,再打折卖也没有人要,还得花钱请公司帮忙处理,否则国家会追究污染环境。”在邓红兵看来,高速迭代的IT行业,以需求拉动供应链的模式已成型十多年,李宁正可以借鉴。

  那么,如何准确捕捉市场需求以及销售消息,实现供应链的快速反应呢?

  作为首家彻底转型的公司,李宁公司2012年底开始告别传统的订货会形式,采用以“有指导性的订货会订单+快速补货+快速反应”为特色的零售模式,以有效改善经销商的订单指引和组货安排。在保留原有订货模式的基础上,李宁升级企业规划系统和市场数据分析系统,基于两者推出了快速反应产品线和最佳SKU组合产品。

  以“快速反应”产品为例,原本可能按正常上市周期的产品,现在加上测试期和真正上市期总共只需2-4个月。“我们事先只进行少量铺货,用两周左右的时间测试市场反应,随时随地监控销售额,一旦产品热销,迅速组织生产大规模铺货,如果销售欠佳,就减少甚至暂停订单生产。”据邓红兵介绍,鞋服制造成本中,原材料和制造成本分别占70%、30%,“至少30%的人工成本不会白费,而且原材料更利于保值。”

  自实施变革计划以来,李宁已推出“实战一代”篮球鞋、征荣92休闲鞋、传奇84硫化鞋等多款快速反应产品,2013年,“快速反应”产品线实现销售额预计将占营业收入10%,邓红兵个人预计,该占比在2014年将增加到20%以上,“这种生意模式想亏钱都很困难,为什么?因为掌握市场反应,风险非常小,产品的售出率非常高。”

  然而,精细化的操作模式,对于数据收集、数据分析以及内部协作等,无疑提出了更高的要求,因此,李宁耗费大量的资源和精力,用于打造供应链基础平台。

  基础数据的采集在理论上不复杂,大体是每个销售终端放上POS机,POS机和总部相连,实现数据的汇总,但是,执行过程非常琐碎,尤其是当门店深入三四线城市甚至乡镇时,部分分销商可能就是夫妻店,动员其花费四五千块钱装POS机并不容易,李宁借助激励机制、门店示范等多种手段激励分销商汇报数据。李宁终端门店POS机的覆盖率已达85%左右。

  有关销售实时数据(包括品类、款式、颜色等)实现汇总后,需要进行数据分析,早在今年年初,李宁以外包的形式开始数据分析,并摸索、固化业务流程,现在,已在李宁(荆门)物流园组建了数十人的数据分析团队,在对不同地区进行市场数据分析后,可以向该地区分销商推荐订购最佳SKU组合产品,这样产品组合更符合当地的消费习惯,使分销商的销售更为顺利。

  新的供应链运作模式,也正推动代工厂进行转变。湖北动能体育用品有限公司是李宁服装的供应商,据董事长黄永彪介绍,“以往我们向李宁一开口,一个订单就是一万件,现在越来越向小批量、多频次、短交期方向发展,订单单批次只要500件就能生产。”为了可以提高响应速度,动能体育今年专门增设了一个“细胞式生产”车间,随时等待追加的订单,最快七天可以交付,针对某些热销款可及时补充货源。

  据邓红兵介绍,在2014年上半年前,围绕完善需求预测、产品组合、供应商协同以及门店运营,李宁将构建一个完整的IT系统,实现IT平台的全方位打造,将销售和供应链更加协同起来,所有工作将会使内部数据的收集、传递更加及时、准确。以门店运营为例,涉及到铺货、补货、调货、配货、退货、换货,工作繁杂,传统门店的店员流动率高,如果缺乏一套IT系统进行管理,就无非全方位掌握终端销售情况,最终影响供应链的效率。

  “一旦IT信息系统全部构建完成,李宁的供应链将脱胎换骨,有力帮助公司在短时间内重回巅峰。”对于将IT业经验复制到体育用品行业的前景,邓红兵信心满满。(21世纪经济报)

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